Rozwój Branży Hotelarskiej w Polsce

O tym, że największe kurorty – Sopot, Zakopane czy Kołobrzeg – są zapchane, mówił pan w „Forbesie” osiem lat temu. Jednak wciąż się buduje nowe obiekty.

Rzeczywiście tak jest, nie doceniłem dwóch powodów posiadania hotelu – prestiżu i przywiązania do rynku nieruchomości. Ale jeżeli hoteli przybywa na rynku, który już za bardzo nie rośnie, to psują się wyniki. W Polsce konkurencja jest taka, że zasadniczo mamy lepsze obiekty niż na zachodzie. Teraz można wybudować hotel i na nim stracić, a to biznes kapitałochłonny.

Czytaj też: „Zazdroszczą nam nie tylko Czesi i Węgrzy, ale Niemcy i Skandynawowie”. Polacy budują hotelowe imperia

To jaki jest dalszy plan działania?

Jak sobie analizuję nasz rozwój, to sukces zasadniczo był efektem podejmowania trafnych decyzji strategicznych. Najpierw była decyzja o tym, żeby inwestować w nadmorskich kurortach. Wiedzieliśmy, że jest popyt ze strony Niemców i niektórych Skandynawów, ale brakuje porządnej bazy noclegowej. My z bratem wspólnikiem pochodzimy z Kołobrzegu i gdy od 2006 roku tworzyliśmy tam pierwsze hotele, to w okolicy nie było nic tej kategorii. Nie mieliśmy prawdziwej konkurencji i wiadomo było, że jeśli jeden obiekt wyszedł, to każdy kolejny będzie sukcesem. Wykorzystaliśmy to, że nieruchomości jeszcze nie miały tak dużej wartości, jak teraz. Gdy zagraniczne grupy hotelowe skupiły się na wtedy znacznie droższych dużych miastach, my robiliśmy to, co oni, tyle że w miejscowościach wypoczynkowych. Pierwsi przekonaliśmy międzynarodowe sieci do współpracy na tych lokalnych rynkach, a teraz nie jest to już wyróżnikiem.

Organizując bazę dla turystów z zagranicy, równocześnie stworzyliście przestrzeń na popyt krajowy.

Polacy wzbogacili się i zaczęli jeździć po kraju, więc dziś proporcje się odwróciły – goście krajowi stanowią już większość odwiedzających. Wprowadziliśmy też do Polski model condo, bo na tego typu projekty trudno było pozyskać kredyt bankowy. Widzieliśmy, że apartamenty wakacyjne zaczynają się sprzedawać. Nie chodziło jednak o to, żeby stały puste, ale aby je wykorzystywać przez cały rok, kiedy właściciele nie spędzają w nich czasu. Myślę sobie, że do pewnego stopnia byliśmy też pionierami sharing economy. Tak naprawdę na świecie jest mieszkanie dla każdego i teoretycznie niczego nie trzeba budować. Tylko że ten rynek jest niedopasowany do tego, gdzie ludzie mieszkają. Teraz nie rozwijamy już tak condo, bo to dla nas zbyt drogie finansowanie, które może być ryzykowne.

To jaka ma być ta kolejna dobra decyzja?

Na pewno nie myślimy o tak szybkim, jak dotychczas, budowaniu kolejnych hoteli. W całej grupie, łącznie z niezależnymi apartamentami wakacyjnymi, którymi zarządza siostrzany Vacation Club, mamy już 6 tys. miejsc noclegowych w kilkunastu miejscowościach wypoczynkowych. Bardziej niż o wielu nowych obiektach dziś myślimy o tym, jak zmienić te, które mamy, aby miały lepsze wyniki.

Jak więc to zrobić?

Sprawa zawsze sprowadza się do budowy przewagi konkurencyjnej. Na początku były to dobre lokalizacje, atrakcyjny design, wysoki standard, urozmaicona kuchnia i super widoki. Na morze i na góry. Teraz to już przestaje być przewagą. Nową będzie, a właściwie już jest, ekologia. Wszyscy myślą, że to oczywiste. Pytanie, jak to zrobić w praktyce. Tak, aby nie wyszedł greenwashing czy tylko zielony marketing.

Jak rozumiem, to kolejny obszar, w jakim chcecie być pionierami.

Tak, będziemy najbardziej ekologiczną siecią hotelową w Polsce, już tak właściwie jesteśmy, i będziemy mieli przewagę też nad zagranicznymi konkurentami. Byłem w zeszłym roku na konferencji hotelarskiej w Kopenhadze i jak opowiadałem o tym, co robimy i co planujemy, to wszyscy byli pod wrażeniem. Zarówno międzynarodowe sieci, jak i fundusze branżowe.

To co pan tam takiego opowiadał?

Chociażby kwestia energii. Będziemy mieli własne zielone źródła i nie mam tu na myśli paneli fotowoltaicznych na dachu, bo to w małym zakresie zaspokaja potrzeby hotelu. To są intensywnie użytkowane, żyjące 24 godziny na dobę obiekty. Stąd zużywamy tyle prądu co mała miejscowość i musimy mieć własną elektrownię. Nie kupujemy zielonych certyfikatów, bo to nie zmienia miksu energetycznego i nie tworzy nowych zielonych mocy. Dlatego sami inwestujemy we własne źródło prądu, chociaż to rynek przeregulowany, niskomarżowy i narażony na nadpodaż. Nasz obecny pomysł polega więc na tym, aby tworząc tę nową przewagę marketingową, robić też coś, że tak powiem górnolotnie, „dobrego dla świata”, również lokalnego.

Czytaj też: W tej firmie spełniło się marzenie każdego ojca-przedsiębiorcy. A potem dzięki prostemu ruchowi ZPUE stało się europejskim liderem

Sama zmiana koloru energii chyba jednak nie wystarczy.

Tutaj chodzi o mindset. Zmieniamy całą naszą działalność. Zbadaliśmy ją na każdym etapie, analizując, gdzie można coś poprawić, ale tak, aby nie zmniejszać komfortu dla klienta. Budynki powinny więc być pasywne, wykorzystujemy też pompy ciepła, windy z odzyskiem energii oraz zaawansowane systemy sterowania wentylacją i natężeniem oświetlenia. Do tego ograniczamy zużycie wody w kranach, wykorzystujemy tzw. wodę szarą, odzyskujemy wodę i ciepło w różnych systemach. Byliśmy pierwszą siecią hotelową z ładowarkami do samochodów elektrycznych, zmieniamy flotę pojazdów na elektryczne. Wykorzystujemy ekologiczne detergenty i materiały drukowane, biodegradowalne jednorazówki. Tych elementów jest mnóstwo. Kupiliśmy nawet pierwszy sprzęt do siłowni z odzyskiem energii. Wiem, że nie jest jej na tyle dużo, aby coś konkretnego zasilić, ale to element promocji takiego stylu życia.

Bardzo to żmudne, szczegółowe zadanie.

Zależy nam, aby wywierać rzeczywisty wpływ, nawet mały. Są też zresztą większe wyzwania jak np. segregacja odpadów w pokojach. Skoro jednak na Orlenie dało się to zrobić, to dlaczego nie w hotelu, gdzie klient statystycznie powinien być bardziej świadomy. Zmieniamy też kuchnię. Dotychczas produkty lokalne do menu wprowadzaliśmy, aby goście, zwłaszcza ci przyjeżdżający z zagranicy, mogli poczuć smak regionu. Podobnie było z ulami na dachu naszego kołobrzeskiego hotelu Diune. A teraz robimy to, aby zmniejszyć emisję CO2. Idziemy zresztą dalej, wprowadzając „sztuczne mięso”. Nie kotlety sojowe, ale analogi z produktów roślinnych, które smakują jak wołowina czy tuńczyk. Ciężko przekonać do tego szefów kuchni, chodzi jednak o to, że wszyscy muszą się zmienić. Od właścicieli i zarządu, dyrekcji i szefów po pracowników frontline.

A kiedy w ogóle podjęliście decyzję, żeby w tę stronę skręcić?

Trudno tak jednoznacznie określić datę. Już 10 lat temu zdecydowaliśmy się na budowę w Świnoujściu pierwszego w Polsce hotelu spa z ekologicznym certyfikatem LEED, czyli to, co zagraniczni inwestorzy wdrażali w biurowcach w dużych miastach. To nas więcej kosztowało, ale znowu chcieliśmy być pionierem. Wówczas było to jednak głównie dla idei, a teraz działania i plany mają dodatkową bardziej pragmatyczną stronę. Przez lata rozwijaliśmy CSR, a półtora roku temu postawiliśmy na ESG. W kadrze przeważają kobiety, mamy zespół multikulti tysiąca osób. Poparliśmy też inicjatywę LGBTQ+ Open for Business, której jako „Forbes” byliście organizatorem.

Czytaj też: „Gdy zaczęliśmy negocjować, nagle zasugerował, że powinnam uważać, bo może się wydać, że mam dziewczynę”

W biurowcach, zwłaszcza premium, certyfikat LEED dobrze się sprawdza, bo najemcami są nowoczesne zagraniczne firmy poważnie traktujące zobowiązania środowiskowe. Pytanie, czy docenią to klienci hoteli, bo w mieszkaniówce na razie tego nie widać?

Już doceniają, niedawno mieliśmy w Świnoujściu ogromną imprezę energetyki wiatrowej. Gościliśmy 2 tys. osób w naszym kompleksie apartamentowo-konferencyjnym Baltic Park z hotelami Hilton, Radisson i aquaparkiem. To była największa tego typu konferencja w tej części Europy.

To jednak rodzaj gości premium. W trzygwiazdkowym hotelu takie podejście też by się sprawdziło?

To, czy klientowi zależy na kwestiach środowiskowych, nie jest uzależnione od zasobności portfela. Wydaje się, że na razie takie prośrodowiskowe działania bardziej doceniane są przez klientów z Zachodu, ale ta luka się zmniejsza. Kiedyś lata trzeba było czekać, aby zagraniczne trendy trafiły do Polski, a teraz następuje to bardzo szybko. Tak jak powiedziałem na samym początku, biznes cały czas musi się zmieniać, aby nadążać za rzeczywistością. A to zdarzy się szybciej, niż wielu się wydaje.

A jakie są inne ważne wyzwania, którymi się obecnie zajmujecie?

Nie o wszystkim mogę powiedzieć, ale teraz najtrudniejsze jest znalezienie takiego rynku, który w perspektywie będzie dochodowy.

Chodzi o geografię inwestycji?

Tak, to jest bardzo trudne wyzwanie. Często dziennikarze pytają o białe plamy na mapie inwestycyjnej, ale tak naprawdę to już ich nie ma. Są tylko nisze, i to coraz mniejsze. Dlatego tempo inwestycji nie będzie rosło. Rentowność robi się wyzwaniem, więc naprawdę trzeba się mocno zastanowić, jak podejść, żeby to miało sens biznesowy. A mam wrażenie, że większość rynku w ogóle o tym nie myśli.

Jak się patrzy na wasz pipeline inwestycji, to widać, że nie tylko nie jest ich dużo, ale też są mocno sprofilowane. Zaczęło się takie wybieranie wisienek.

Chodzi o znalezienie ciekawego pomysłu na projekt – np. w Świnoujściu będziemy budowali hotel dla dorosłych, taki z mocnym naciskiem na rytuały spa i właśnie ekologię. Na razie stawiamy tam wakacyjne apartamenty na sprzedaż, które możemy wynajmować turystom. Baltic Park Loft z ogromną przestrzenią publiczną nad morzem, z zielonym skwerem i pasem wody. Drugi projekt, VacationClub Resort, realizujemy w Dźwirzynie, małej miejscowości koło Kołobrzegu – tam również powstają apartamenty na sprzedaż, w klimacie kameralnego nowoczesnego letniska. To dość niszowe projekty i każdy w innym segmencie cenowym: Świnoujście to apartamenty od miliona złotych, a w Dźwirzynie od 350 tys. Oferta jest dobrze skrojona i wydaje się atrakcyjna cenowo. Zwłaszcza jeśli weźmiemy pod uwagę, co Polacy kupują za granicą.

Czytaj też: Niedokończone dzieło króla hoteli. Hotel Gołębiewski w Pobierowie miał być otwarty w te wakacje. Kim był Tadeusz Gołębiewski, który jak mało kto rozumiał polską duszę?

Nie jest pan entuzjastą tej gorącej fali inwestycji?

Mam mieszane uczucia. Żeby w Hiszpanii kupić przyzwoity apartament, to trzeba wydać pół miliona euro. A tam standard budowania jest niższy niż u nas. Nie wiem, czy ci nabywcy są do końca zorientowani i świadomi tego, co kupują. Nie wiem też, czy rozumieją, jak zmienia się sezonowość. Kiedyś było tak, że na Południe wyjeżdżało się latem, teraz powoli staje się odwrotnie, a skrajnie wysokie temperatury są mniej akceptowalne. Tak że w Skandynawii widać już duże wzrosty w turystyce. Wszystko się zmienia. My wciąż myślimy jeszcze o Południu, a turyści z Zachodu zaczynają kierować się bardziej na Północ.

I apartamenty sprzedajecie zagranicznym inwestorom?

Tak, z krajów niemieckojęzycznych.

A czemu nie kupują u siebie, skoro są w podobnej strefie klimatycznej?

U nas jakość jest nawet lepsza niż u nich, ceny są niższe, a do tego po polskiej stronie jest dużo więcej życia. Najlepiej widać to na wyspie Uznam. Większa jej część leży w Niemczech, ale większość mieszkańców jest po naszej stronie.