Strategie i Wyzwania Grupy eSky według Łukasza Habaja
Łukasz Habaj, współzałożyciel i prezes Grupy eSky: Jesteśmy już wszędzie tam, gdzie potrzebujemy być. Działamy szeroko w Ameryce Południowej oraz w Stanach Zjednoczonych. Tamte lokalizacje generują około ¼ naszych przychodów, natomiast ¾ pochodzi z Europy, szczególnie z rejonu Europy Środkowo-Wschodniej, czyli naszego pierwszego obszaru ekspansji. I dzisiaj trochę wracamy do korzeni, bo znowu będziemy się koncentrować na naszym regionie oraz Wielkiej Brytanii przy rozwijaniu naszego nowego produktu, czyli tzw. pakietów dynamicznych City Break i Wakacje.
Coś poszło nie tak w Amerykach?
Po latach widzimy, że tamte rynki są dla nas mniej rentowne. W USA obciążeniem są koszty płatności, które moglibyśmy obniżyć, rejestrując tam spółkę, a nie działając zdalnie. Jeszcze zastanawiamy się nad tą opcją, kalkulujemy. O ile działalność w Peru, Argentynie i wielu innych krajach jest wciąż opłacalna, to z Brazylii już się wycofaliśmy. To był pierwszy nasz rynek pozaeuropejski, wchodziliśmy tam, gdy na świecie panowała moda na BRIC. Jednak okazało się, że ciężko jest tam prowadzić biznes. Mam wrażenie, że wszystko, co działa na świecie, w Brazylii nie działa. Najistotniejsze w naszej koncentracji na Europie jest jednak to, że pakiety dynamiczne, na których będziemy koncentrować się w najbliższych kilku latach, to trochę inny biznes niż samodzielne bilety lotnicze, które do tej pory sprzedawaliśmy.
Pakiety dynamiczne, czyli połączenie biletu na samolot z hotelem, ewentualnym wypożyczeniem auta oraz ubezpieczeniem podróży. Spinacie elementy podróży, co wychodzi taniej niż w gotowej wycieczce u tour operatora oraz daje więcej możliwości. I dajecie gwarancję pomocy, gdyby coś nie przebiegło zgodnie z planem. Chodzi o to, że sprzedaż jest tu mniej skalowalna i trudniejsza do zautomatyzowania?
Tak. Do tego bilety są tańszym produktem, na który klientowi łatwiej jest się spontanicznie zdecydować. Przy pakietach ważne jest, żeby sprzedawca był rozpoznawalną marką. A w naszym regionie jesteśmy liderem sprzedaży biletów lotniczych. W Ameryce Południowej liderem jest Despegar, potem długo, długo nikt i my na drugim miejscu, a w Stanach jesteśmy na razie mało rozpoznawalni.
Sprzedaż pakietów rozpoczęliście w ubiegłym roku. Jaki to był procent przychodów, które w sumie w 2023 roku sięgnęły blisko 3,5 mld zł? Dodajmy, że EBITDA w tym czasie sięgnęła ponad 81 mln zł i zatrudniacie obecnie blisko 900 pracowników.
Około 5 proc. Dopiero zaczynamy. W ubiegłym roku sprzedaliśmy ponad 13 tys. pakietów, na ten rok planujemy 45 tys.
A biletów lotniczych ile sprzedajecie?
Średnio 11 tys. dziennie.
Czyli każdego dnia wypełniacie ponad 20 Airbusów A380. Oczywiście to robi wrażenie – choć globalni giganci, jak Expedia czy Booking (dawny Priceline), mają sprzedaż kilkanaście razy większą. I biletów, i pakietów dynamicznych. Czy jesteście w stanie się do nich zbliżyć? To jest cel?
20 lat temu miałem taki cel: wejść do globalnej czołówki. Ale dzisiaj zdaję sobie sprawę, że są tacy gracze na rynku, których skali nigdy nie osiągniemy. Jednocześnie trudno jest mi znaleźć punkt odniesienia dla nas. Są tacy, z którymi startowaliśmy i wszystkich odstawiliśmy na milę.
Na czym, pana zdaniem, zbudowali swoją potęgę ci najwięksi?
Przede wszystkim na tym, że zaczynali swój biznes w Stanach 30 lat temu. Gdybym ja się urodził w USA i tam zaczął działać, to dzisiaj eSky byłby również w globalnej czołówce, ponieważ pomysł na rozwój firmy był bardzo trafiony. Ale wychowałem się w robotniczej dzielnicy w Zabrzu i zanim zrozumiałem, co mogę w życiu robić, to chwilę mi zajęło i było już za późno, żeby podłączyć się pod gigantów.
Jakie największe błędy pan popełnił przy budowaniu eSky? Wejście do Brazylii?
I tak, i nie. Gdybym nie wszedł do Brazylii, to nie pozyskałbym finansowania funduszu, które z kolei pozwoliło nam wdrożyć technologiczne innowacje. A dzięki nim mogliśmy wchodzić na kolejne rynki bez konieczności rejestrowania na nich oddziałów. Poza Polską mamy jeszcze oddział w Rumunii, Bułgarii i właśnie Brazylii. Gdybym miał coś zmienić w strategii, to wcześniej zainwestowałbym więcej w technologię. Poza tym popełniłem na pewno szereg mniejszych błędów. My nie mieliśmy żadnego doświadczenia, budowaliśmy ten biznes na własnych błędach. I najważniejsze, że dobrych decyzji było więcej niż złych.
Skąd decyzja o pakietach? Czy tu chodzi o wyższą marżę?
Trudno na razie mówić o rentowności na pakietach, ponieważ nie mamy jeszcze skali. Na razie skupiamy się na budowie masy. Najpierw masa, potem rzeźba (śmiech). Nie możemy też odnosić się do firm z Wielkiej Brytanii, gdzie pakiety są bardzo popularne. My w Europie Środkowo-Wschodniej dopiero ten rynek będziemy budować. A główną determinantą rentowności jest koszt akwizycji klientów. Im silniejszy mamy brand, tym mniejszy ten koszt. W Wielkiej Brytanii jesteśmy w czołówce, jeśli chodzi o sprzedaż biletów lotniczych, i liczę, że to nam pomoże mocno zaistnieć na rynku pakietów. Jeśli uda nam się rywalizować z największymi graczami z tej branży w UK, jak TUI, Jet2Holidays, Loveholidays czy OnTheBeach – to będę miał pewność, że w naszym regionie szybko zbudujemy na tyle silną pozycję, żeby później odpierać ataki globalnych gigantów, którzy wkrótce zainteresują się regionem CEE. Otrzymaliśmy właśnie brytyjską licencję ATOL i niedługo startujemy.
„Gdybyśmy zostali wyłącznie przy biletach lotniczych, trudno byłoby nam za jakiś czas dostarczyć klientom wartość. Mamy do czynienia z ekspansją tanich linii, bogatszą siatką połączeń, świadomymi klientami”.
Fot.: Rafał Klimkiewicz / Materiały prasowe
TUI to tour operator, Jet2Holidays to linia lotnicza. Pakietami dynamicznymi interesują się różne branże. Czyli stajecie do konkurencji na kolejnych polach, podwyższacie loty.
Fundamentalne założenie co do pakietów jest takie, że tylko ta strategia daje nam zdolność do dawania klientom wartości. Gdybyśmy zostali wyłącznie przy biletach, trudno byłoby nam za jakiś czas dostarczyć klientom wartość. Dekadę temu jeszcze wiele linii lotniczych sprzedawało bilety jedynie w okienkach na lotnisku. Łatwo było nam pozyskać klientów.
Ja kiedyś kupowałam bilety na waszej platformie, ale od dłuższego czasu kupuję bezpośrednio u przewoźnika, szczególnie na powtarzalnych trasach.
No właśnie. Mamy do czynienia z ekspansją tanich linii lotniczych, siatka połączeń jest bogatsza, klienci wyedukowani. Natomiast w obszarze organizacji wakacji wciąż klienci, szczególnie w naszym regionie, nie są świadomi możliwości. Pakiet dynamiczny pozwala połączyć praktycznie dowolne loty z dowolnymi hotelami na całym świecie, a jednocześnie jest objęty Turystycznym Funduszem Gwarancyjnym lub ATOLem na rynku brytyjskim, czyli de facto jest produktem zbliżonym do tour operatorów od strony formalnej, jednak dającym znacznie więcej możliwości. I dodatkowo taka wycieczka może być 10–30 proc. tańsza niż u tour operatora, o ile w ogóle jest dostępna.
Każdy kolejny pandemiczny lockdown podbijał rynek e-handlu. Turystyczny e-commerce był chyba jedynym, który nie mógł na tym skorzystać. To było dla was twarde lądowanie. Zyski w mig zamieniły się w straty, szorowaliście po dnie. Dzisiaj jesteście w czołówce polskich firm online’owych. Jak to zrobiliście?
Gdy wybuchła pandemia, z dnia na dzień sprzedaż spadła o 95 proc. Nigdy do zera, bo jesteśmy na tyle zdywersyfikowani geograficznie, że fale lockdownów pozwalały nam zostawić śladowe przychody. Ale nie tylko spadek przychodów był bolesny, także skala przepływu pieniędzy w ramach zwrotów – wszystkie linie lotnicze zwracały klientom środki, a my w tym pośredniczyliśmy. Nasze systemy nie były na to gotowe. Musieliśmy szybko zainwestować w technologiczne ulepszenia. Musieliśmy też zwolnić sporą część załogi, choć po kolejnych lockdownach udało nam się odbudować zespół do stanu sprzed pandemii. To był niespotykanie trudny czas. Ale rzeczywiście zwiększyliśmy efektywność wielu procesów w spółce, zaczęliśmy w wielu obszarach outsourcować usługi, i gdy w latach 2021–2022 przyszło odbicie, to nasza rentowność była dwukrotnie większa niż przed pandemią. Obecnie mamy przychody o połowę większe niż w 2019 roku, a zysk EBITDA większy o 166 proc.
Miał pan w pandemii myśli, że to koniec eSky?
Tak… Mieliśmy w głowie scenariusz, że bankrutujemy. Skończyła nam się płynność. Wskaźniki kredytowe nie pozwalały nam już rotować finansowania. Przetrwaliśmy tylko dlatego, że Bank Pekao SA mimo wszelkich argumentów, jakie miał, nie wypowiedział nam umowy i rozumiał nasze problemy. Wtedy też mieliśmy nieporozumienia w akcjonariacie, co nie pomagało w kryzysowym zarządzaniu.
Poza założycielami, w skład akcjonariatu wchodzili jeszcze fundusz Syntaxis i Wirtualna Polska. Kto był problemem?
Szczególnie Wirtualna Polska nie była skłonna ratować spółki. Myślę, że koledzy z WP upatrywali możliwości w tym, że tanio przejmą upadający eSky, co na szczęście się nie wydarzyło. Ale pewnie gdybym był na ich miejscu, działałbym podobnie. Najważniejsze, że udało się znaleźć wyjście z sytuacji i rozstaliśmy się w partnerski sposób.
Gdy wybuchła pandemia, pan wrócił na stanowisko prezesa. Wcześniej przez trzy lata, po odejściu Sebastiana Mikosza, spółka działała bez prezesa. Dlaczego taki „ciekawy” model wybraliście?
Nie wybraliśmy następcy po odejściu Sebastiana. Wtedy myślałem, że taki model jest w porządku, ale teraz widzę, że potrzebny jest lider. W 2015 r. odszedłem, bo postanowiłem skupić się na rajdach samochodowych. Byłem świeżo po zdobyciu tytułu Mistrza Polski i celem była walka o prymat w Europie. W 2019 r. byłem o włos od zdobycia tytułu Mistrza Europy, niestety miałem wypadek w ostatnim rajdzie i spadłem w klasyfikacji na trzecie miejsce. Miałem podejść do rywalizacji po raz drugi w 2020 r., ale wybuchła pandemia, rajdy zostały odwołane, a ja wróciłem do firmy, żeby przeprowadzić ją przez kryzys i pokazać załodze, że jako założyciel mocno wierzę w to, że się uda.
W 2021 r. pojawił się nowy inwestor, fundusz MCI. Oddaliście mu kontrolę, prawie 57 proc. udziałów. To była sytuacja podbramkowa?
Nie nazwałbym jej podbramkową, ale zależało nam na inwestorze, tym bardziej profesjonalnym i znającym się na e-commerce i technologiach. Ogromnie ważne też było dla nas uporządkowanie akcjonariatu.
Jeździ pan jeszcze hobbistycznie?
Nie… Hobbistycznie to jeżdżę na motorze i nartach. Rajdy samochodowe to było więcej niż hobby, to prawdziwa sportowa rywalizacja. Bez niej ten sport nie ma dla mnie sensu. A na starty w zawodach już jestem trochę za stary, zbliżam się do pięćdziesiątki (śmiech). Też trochę przewartościowałem kwestię ryzyka… Poza tym w ten sport trzeba się zaangażować na 100 proc. czasu. A ja teraz mam dwójkę dzieci, żonę i jestem potrzebny w eSky.
Z takim inwestorem jak MCI naturalne wydają się akwizycje. Nie macie na swoim koncie istotnych przejęć. Mówiło się kiedyś, że może połączycie się z polskim Fru.pl. Wraca pan myślami do tego pomysłu?
Fru.pl jest częścią rumuńskiej spółki Vola.ro, która mogłaby być dla nas ciekawą opcją, szczególnie ze względu na silny brand, a właśnie m.in. w Rumunii chcemy najmocniej na początku rozwijać sprzedaż pakietów. Jednak w temacie akwizycji jesteśmy ostrożni, bo w naszej branży dojście do synergii z takiej transakcji zabiera wiele czasu i zaburza trochę ten organiczny rozwój, który jest dla nas kluczowy.
